28 de agosto de 2019
Toniann Richard, directora general de Health Care Collaborative (HCC) de la zona rural de Misuri, pertenece a una estirpe de productores de cultivos y carne de vacuno. Criada en Herington, al sur de Junction City, su abuelo abogó por los agricultores e incluso se presentó a las elecciones locales. Por aquel entonces, su madre, propietaria de un salón de belleza, estaba registrada como demócrata. «Fue entonces cuando mi madre dijo que había cambiado su censo electoral a republicano porque ‘el abuelo se presentaba a las elecciones y no podía permitir que yo no estuviera de su lado'», dijo Richard.
Aunque no ganó el escaño, es evidente que su afición a la defensa es un rasgo que comparte su nieta. El papel de Richard en el servicio a la comunidad empezó pronto. Aunque con algunas idas y venidas, ha conseguido no sólo hacerse un nombre, sino también para la organización sin ánimo de lucro con sede en Lexington, Mo. que dirige.
Contratado y despedido
Allá en Herington, una fuerte ética del trabajo no era algo de lo que se hablara; era algo inherente. Richard, que aún estaba en la escuela secundaria cuando consiguió su primer trabajo en el salón de belleza de su madre, aprendió por las malas que no habría viajes gratis. «El trato era que tenía que contestar al teléfono, quitar el polvo de las estanterías, barrer el pelo, hacer recados y no ser una mocosa y discutir con mi madre», dijo. A cambio, Richard tenía parte de la tarde libre para ir andando a la piscina comunitaria y pasar el rato con los amigos. Al final de la tarde, volvía a la peluquería, ayudaba a limpiar y se iba a casa.
«Durante una semana, me porté como un mocoso y me despidió», dijo Richard. «En ese momento, pensé: ‘Qué bien. Ya no tengo que trabajar’. No me di cuenta de que era mi billete a la ciudad, que era como mi paga. Lo duro de que me despidieran es que tuve que quedarme en casa y ayudar a mi padre y a mi hermano en la granja y limpiar la casa. Eso me dio una lección: hasta mi madre me echaría a la calle por vago».
Richard volvió a ser contratado un par de semanas después. «Me dejé la piel», dijo. «No quería perder mi viaje a la ciudad para pasar el rato en la piscina con mis amigos».
Construyendo puentes
La capacidad de Richard para conectar y crear relaciones era evidente incluso en el instituto Herington, donde fue presidenta del cuerpo estudiantil y reina del baile de invierno. Aunque procedía de una familia de antiguos alumnos de la Universidad Estatal de Kansas, se apartó del Orgullo Púrpura y asistió a la Universidad Baker, una escuela cristiana privada de Baldwin City, Kan. Richard formó parte del programa educativo de Baker, donde enseñó preescolar durante tres años. Cuando se acercaba a las prácticas de su penúltimo año, Richard cambió de opinión y se pasó al programa de empresariales.
Esta transición le brindó la oportunidad de trabajar estrechamente con el entonces vicepresidente de desarrollo de Baker, Jerry Weakley. Como estudiante en prácticas, observó cómo cultivaba las relaciones, algo que le serviría más tarde. Tras graduarse, consiguió su primer trabajo en la Sociedad Americana contra el Cáncer (ACS), recaudando fondos para su programa Relevo por la Vida. «Allí conocí a Stephanie Weiter, que sigue siendo una amiga muy querida y una colega muy cercana», dijo Richard. «Ella me enseñó a desarrollar equipos cohesionados y a ser una mujer líder fuerte en el lugar de trabajo».
Tras casarse con su marido Pat, entrenador jefe de fútbol americano del instituto Oak Grove de Missouri, Richard se tomó un descanso para decidir sus próximos pasos. «Pat y yo acabábamos de casarnos, y acepté un trabajo en una guardería porque pensaba que quería abrir mi propia guardería», dijo. «Pat pensó que sería buena idea que trabajara primero en una guardería para ver si encajaba. Conseguí un trabajo dirigiendo un programa escolar de antes y después de clase. Los niños y yo lo pasamos muy bien, pero duró 90 días. No era para mí».
Learning the Ropes
Poco después, Richard consiguió un puesto de director de socios en una YMCA de la zona. Más tarde pasó a desempeñar un cargo ejecutivo en lo que entonces era la YMCA de Clay-Platte, supervisando todo el funcionamiento.
Allí conoció a otros mentores fuertes, como el ex entrenador de fútbol americano de la Universidad de Missouri Central Terry Noland, Gary Linn, que sigue dirigiendo equipos en la YMCA de Greater Kansas City, y Sarah Reese, que actualmente es vicepresidenta de zona de la YMCA del condado de San Diego. Richard observó cómo Noland resolvía problemas y sorteaba situaciones difíciles. Y Reese enseñó a Richard que conocer sus puntos fuertes es una cosa, pero conocer sus puntos débiles es mucho más valioso.
Plenamente comprometida con su papel en la YMCA, Richard era muy activa incluso cuando estaba fuera de la oficina. La YMCA estaba abierta desde las 5 de la mañana hasta las 10 de la noche. «Una bendición o una maldición, me ponía a disposición de la gente», dijo Richard. «Mi hija Grace reconocía que cada vez que sonaba el teléfono, era trabajo… y eso me iba a apartar de lo que estuviera pasando con ella. Trabajaba por las tardes y los fines de semana. Sentía que mi familia se desmoronaba. Me había alejado de las cosas que más me importaban. No participaba en la iglesia como antes. Me había distanciado de mi familia en casa debido a la realidad de trabajar todo el tiempo. Lo peor era que, cada vez que sonaba el teléfono, Grace lo perdía».
Intervención divina
Era evidente que algo tenía que cambiar. «Fue algo rarísimo. Una noche, volvía a casa del trabajo, pensando: ‘No puedo hacer esto'», dijo. «En el Richmond Daily News había un anuncio para un puesto de director ejecutivo en el HCC. No sabía cómo solicitarlo por Internet, pero había un número de teléfono. Eran como las 10 de la noche y pensé: ‘Bueno, llamaré a este número de teléfono, dejaré un mensaje y quizá me devuelvan la llamada al día siguiente’. Alguien contestó y me pilló totalmente desprevenida porque estaba preparando el mensaje de voz en mi cabeza».
La directora ejecutiva interina que contestó al teléfono también trabajaba para un bufete de abogados de Lexington, Missouri, y había intervenido para mantener en marcha la organización sin ánimo de lucro. «Puedo hablar ahora mismo si tú puedes», le dijo a Richard. Aquella noche hablaron durante casi una hora.
«Así de rápido ocurrió. Y recuerdo que estaba muy entusiasmado con el potencial de este trabajo porque había muchas posibilidades. Podía ver el potencial que había para mí en un lugar como éste», dijo Richard. Tras entrevistarse tres veces y descubrir que ella y el entonces director general del Centro Regional de Salud de Lafayette, Bret Kolman, tenían una conexión instantánea, Richard consiguió el trabajo y dio el preaviso en el YMCA.
«En 2007», dijo Kolman, «formaba parte de la junta de una pequeña organización sin ánimo de lucro relacionada con la atención sanitaria en el condado de Lafayette. Teníamos menos de 250.000 dólares al año en subvenciones, ninguna otra fuente de ingresos y grandes ideas. Teníamos menos de 60 días de efectivo en caja y 2,5 ETC (empleados a tiempo completo). Cuando nuestro director se marchó, formé parte del comité que ayudó a entrevistar a los candidatos. Una persona sobresalía por encima de los demás: Toniann. Doy crédito a la contratación de Toniann como uno de mis mejores trabajos de ventas y una de las mejores contrataciones de mi carrera». Kolman es ahora Directora General del Centro Médico Centerpoint, con sede en Independence, Mo.
La trayectoria de Richard en HCC comenzó en noviembre de 2007 en una pequeña oficina dentro del Centro 4Life de Lexington. La organización estaba formada por otro empleado. Sin embargo, había un inconveniente: Su puesto sólo tenía financiación para un año. Se había presentado una solicitud de subvención a la Administración de Recursos y Servicios Sanitarios (HRSA) en nombre de HCC para una ronda de financiación de tres años. El consejo del HCC confiaba en sus posibilidades de obtener financiación.
«Me presenté mi primer día y no tenía ni idea de qué hacer», dijo. «Pronto me di cuenta de que mi trabajo consistía en averiguar cómo hacer que esto funcionara». Richard, a los tres meses de su primer año en el HCC, y otros dos colegas regresaban de una reunión en Jefferson City cuando se enteró de que la prometedora solicitud de subvención enviada a la HRSA había sido denegada: ciertas zonas de Lexington no estaban reconocidas como rurales.
Recuerdo estar sentado en el asiento trasero en el viaje de vuelta pensando: «¡Oh, no! ¿Qué vamos a hacer?». Pero en el coche con Richard había alguien que resultó ser experta en licencias y acreditaciones para departamentos de salud. (En aquel momento, el Departamento de Salud del Condado de Lafayette era el agente fiscal de HCC). «Llamó a HRSA y dijo: ‘¿Cómo que no somos rurales? Miro por la ventana y sólo veo vacas’. Recuerdo que pensé: ‘Esta mujer es muy valiente. Acaba de llamar a Washington D.C. y le ha leído a esta gente la Ley Antidisturbios'».
Richard se puso en contacto con el actual director de Recursos Humanos del HCC, Brook Balentine, que en aquel momento trabajaba para la senadora Claire McCaskill. Una vez informados de la situación, McCaskill, el difunto senador Ike Skelton y el ex senador Kit Bond acordaron luchar contra la puntuación de ruralidad de la HRSA para Lexington.
Ganaron. HCC recibió su primera subvención sustancial de 540.000 dólares. «Eso nos dio mucho impulso», dijo Richard. «También vi que está bien hacer preguntas y rechazarlas».
The Making of a Rural Health Network
HCC se encontró después en la vía rápida. En 2009, el presidente Barack Obama promulgó la Ley de Recuperación y Reinversión de Estados Unidos (ARRA). El Título XIII de la ARRA, denominado Ley de Tecnología de la Información Sanitaria para la Salud Económica y Clínica (HITECH), asignó 19.200 millones de dólares al desarrollo de la tecnología de Internet (TI) sanitaria. El objetivo era mejorar la prestación de asistencia sanitaria incentivando la implantación de historias clínicas electrónicas (HCE) para su uso de forma significativa.
Los fondos HITECH que recibió HCC permitieron a la organización forjar relaciones con el Carroll County Memorial Hospital, el Lafayette Regional Health Center, el Fitzgibbon Hospital y el recientemente cerrado I-70 Hospital de Sweet Springs.
«Fue entonces cuando empezamos a hacernos un nombre en Washington», dijo Richard. «A la gente le impresionó que los hospitales trabajaran en [together] para compartir datos. Fue en un momento en el que a los dirigentes rurales les costaba subirse al carro de la tecnología. Tuvimos suerte porque nuestros socios lo aceptaron y se reunían mensualmente para resolver las cosas.»
HCC había conseguido crear un grupo de expertos en TI sanitarias. Richard admite que la curva de aprendizaje fue agotadora. «Trajimos a la mesa a líderes tecnológicos y yo no entendía de qué hablaban», dijo. «Me iba a casa por la noche y me ponía a buscar palabras en Google para intentar entender lo que querían decir».
El otro reto era la conectividad a Internet -o la falta de ella- que suele dificultar las zonas rurales. El primer equipo de telemedicina que compró HCC costó 125.000 $. Por desgracia, los problemas de banda ancha de la zona hacían prácticamente imposible utilizar la tecnología. En aquella época, el DSL estaba debutando lentamente en el espacio comercial rural.
Incluso con estos retos, el HCC estaba reuniendo en la misma mesa a líderes tecnológicos y profesionales sanitarios. Esto llamó la atención de la HRSA, unido al hecho de que HCC era una de las únicas redes integradas verticalmente, donde la programación basada en la comunidad era el motor.
Setting a Place at the Table
Con la ayuda de la Health Forward Foundation (antes conocida como Health Care Foundation of Greater Kansas City) y la REACH Healthcare Foundation, junto con otras fuentes de financiación, HCC encontró su equilibrio financiero y empezó a ampliar su programación y su personal para dar cabida a los servicios directos.
«El potencial para abrir una clínica surgió cuando empezamos a ver los tira y afloja entre hospitales y clínicas», dijo Richard. «La conversación a nivel nacional era que los hospitales no se llevan bien con las clínicas. Me pareció una tontería. Ni siquiera hacen lo mismo. ¿Por qué no iban a llevarse bien? ¿Acaso no servimos para lo mismo?»
Estas cuestiones se debatieron largo y tendido con la junta de HCC. Lo que descubrieron fue que la gente no entendía que los hospitales y las clínicas aportan cada uno un valor diferente. Por ello, el HCC se centró en la prestación de servicios, sobre todo en el momento y el lugar adecuados para que las personas recibieran los servicios, independientemente de los factores socioeconómicos. A esto se añadieron las complejidades de la reforma de los pagos.
«Simplemente tenía sentido», dijo Richard. «Cuando empezamos a pensar en el dispensario y luego estudiamos con la junta las oportunidades de abrirlo realmente, nos centramos en asegurarnos de que la gente tuviera acceso a lo que necesitaba».
Con ello, la mesa estaba servida. La programación integral y el modelo de servicio directo del HCC han desempeñado un papel crucial para ayudar a las personas no sólo a navegar por el sistema sanitario, sino también a recibir servicios sociales y otros recursos comunitarios. Desde la creación de una compleja red sanitaria rural, hasta la propiedad y gestión de cuatro centros sanitarios cualificados federalmente (FQHC), HCC ha creado el marco para que otros lo sigan.
Reconocido como líder nacional
En la actualidad, HCC es un formidable actor en la política sanitaria rural a escala nacional. «Nos fijamos en la Asociación Nacional de Salud Rural (NRHA) e intentamos modelar su plan estratégico, su misión y sus valores porque sabíamos que eran líderes del sector».
Richard trabaja regularmente con líderes políticos y de investigación de todo el país centrados en la reforma. Esas ideas se reciclan a nivel local y se aprovechan para impulsar una política sanitaria que repercute precisamente en los servicios directos de los Centros de Salud Comunitarios Vivir Bien de HCC en Buckner, Carrollton, Concordia y Waverly, así como en otras entidades rurales de atención sanitaria de todo el estado.
«Trabajamos con expertos en investigación y política de alto nivel», dijo. «Me encanta el hecho de que podamos hablar de los retos que supone ser padres trabajadores que viven con recursos limitados en comunidades rurales y que no se utilice para comprometernos como líderes rurales. Estamos diciendo que ésta es la realidad de cómo vivimos y estamos orgullosos de ello».
Recientemente, el Centro Nacional de Investigación de la Opinión (NORC), afiliado al Centro Welsh de Análisis de la Salud Rural de la Universidad de Chicago, publicó un informe como parte de la guía de aplicación de la Asociación Nacional de Centros de Salud Rurales Comunitarios para la colaboración hospitalaria. El informe constaba de dos estudios de casos -el HCC era uno- que convertían a la Red y a sus FQHC en un modelo nacional.
Bajo la dirección de Richard, el HCC ha pasado de 2,5 ETC en 2007 a casi 75 ETC y ha recaudado casi 16 millones de dólares en subvenciones. Sus Centros Vivir Bien también han obtenido la distinción de Hogares Médicos Centrados en el Paciente (PCMH) del Comité Nacional de Garantía de Calidad.
«Cuando se trata de logros, vamos en la dirección que Dios quiere que vayamos», dijo Richard. «Obtengo validación por ser un líder-siervo. Y eso es todo lo que siento que necesito».
Publicación original de Tonia Wright: https://accesshealthnews.net/richards-servant-leader-approach-propels-hcc-clinics-as-national-model/
